哈尔滨铁路中心医院剥离整体并入哈医大成为哈医大四院三年，营业面积不断扩大，固定资产增加6倍，业务收入增长7倍，门诊量激增10倍，引进120多名高端学科带头人和技术骨干，同时原有的职工没有一个下岗，医院的技术水平和整体形象悄然发生质的转变，这些变化的奇迹来自――

   
         
   

插上品牌与机制的翅膀

——哈医大四院由企业医院到现代医院嬗变的成功启示

记者 王雪梅 米娜

   
         
   
   
   
         
        素有"铁路医院老大"之称的哈尔滨铁路中心医院从酝酿"谈婚论嫁"之初，到2004年10月10日飞出铁道部的"羽翼"而"入赘"哈尔滨医科大学，成为哈医大四院，可谓是开始了生命的转折。
    从企业的逐步"断奶"，到彻底"从母体剥离"，重组的哈医大四院步入竞争激烈的医疗市场，医疗服务辐射范围覆盖全省及至周边地区和国家，成为医疗界耀眼的新星、璀璨的奇葩。
    时光如梭，哈医大四院即将走过三个年头，作为全省最大的改制医院之一，通过资产的有机整合，以品牌运营推动资本运作，实现哈医大四院低成本规模扩张，基于哈医大四院品牌和文化的核心能力，通过重点发展重点学科，加速发展亚重点学科，并兼顾非重点学科业务，积极探索新兴学科的发展，努力寻求经济增长点，不断变革和创新，扩大竞争优势，实现了医院事业的快速发展。业务收入突破3个亿大关，较建院初期增长了7倍。固定资产现已达到4.4个亿，较组建初期增加了6倍；门诊诊次70万人次，是建院初期的10倍；危重病人抢救376人次，抢救成功率97%，这在原铁路医院是无法完成的。职工工资由原来的年收入12000元到现在的42000元。最可喜的医院在原有的职工没有一个下岗下情况下技术水平和人员结构发生了质的改变。由一家职工医院嬗变为专业的现代化大医院。
    近日，记者在新建的13层现代化门诊综合大楼里看到，大厅宽敞明亮，整洁干净，流程顺畅这里每天患者如织，门诊量达到高峰时，患者们排队就诊，井然有序。引进的64排CT、3TMR 、符合线路SPECT、瓦安里Clina21EX数字化控制放射治疗直线加速器等国际上领先设备，让四院真正成为了全面应用高新技术的现代化医院，她还是省内第一家真正具备数字化功能（以影像PACS系统和检验LIST系统医疗顺畅为标志）的医院。铁道部的官员称，哈医大四院是全国百余家剥离的铁路医院效益最好、改制最顺畅的典型。
    面对越来越多关注的目光，和更多即将改制的企业，哈医大四院的成功是一种鼓励，更是一种借鉴。如何在这样短的时间内迅速崛起？让我们一起来探寻答案… …
启示一：医疗资源的重新洗牌同样隐藏着发展机遇，创一流服务的品牌是立院之本，全面应用高新技术是兴院之路
    2004年10月10日，国家医疗体制改革，哈尔滨铁路中心医院与铁路系统脱离，和哈尔滨医科大学重组。哈尔滨医科大学附属第四医院应运而生。
    从曾经由企业把经费全包的"香饽饽"成为"烫手的山芋"，此时的医院基本"与世隔绝"，没有一丝的竞争能力。
    在医院工作了30多年的王大夫说，划归地方之前，医生们不欢迎患者来就医，甚至巴不得病人都去别处看病。因为水平高低一个样，干多干少一个样。
    几年间医院人才流失100多位，开放床位650张，使用率仅20%-30%，病房空空落落，门诊门可罗雀，日患者量仅几十人，医院年收入仅三、四千万。
    一系列大锅饭医疗机构的特有弊端，成为了当时医院发展路上的"绊脚石"，摆在了新组建的领导班子面前。
    尽管哈医大只派出了几名管理者，临战受命的院长申宝忠认为有哈医大的品牌优势和管理经验，有铁路医院的原有基础，只要机制转变、管理到位、技术提高，什么奇迹都能创造。
    他在就职演说没有豪言壮语，他的目标既现实又高难：让大家从不干活到干活，再到想干活、干好活。他提醒大家：“如果把人民群众的医疗需求比作市场(套用市场规律)，医院只有拼服务、比技术、抓质量才能生存下去，发展起来。”
    对此话有力的印证是，此时医疗市场竞争日益激烈，四院周边在不足两公里的区域内林立着历史悠久、实力雄厚的几家知名医院。
    在强手如林的医疗机构中，作为医界新秀，机遇与挑战同在，压力与动力共存，面对医疗资源的重新洗牌，如何发展，四院领导班子相信竞争中隐藏着发展的机遇。竞争激烈，但在需求的品种、质量上又有发展的前景。他们认为，在竞争中抢占市场，要靠人才、新技术、高质量、低成本。要探索主辅分离后国有医院的经营战略，要摆脱原有行业医院模式，成为集医疗、教学，科研为一体的综合医院，必须走改革创新之路。
    党委书记赵长久向记者介绍，打造优质的品牌就是设立合理的办院目标，追求医疗的质量。医疗质量方针是以全新的经营理念，科学的管理模式，训练有素的员工，为顾客提供安全、快捷、舒适、满意等高品质的健康服务。
    首先他们成立了企划室，开启了全省医疗单位创新举措。"绩效考核，全成本核算"一系列改革措施相继出台，强化经济运营管理，完善了医院全成本核算工作，并在此基础上提出了以效率、效益评价为手段，质量控制为依据，系数分配为杠杆的新的绩效考核办法，此举措，使2005年发放奖励资金分别是2003年、2004年的5.6倍和4.8倍。
    医院要规范化、有响亮的企业品牌，就要有重点科室的建立，心血管内、胸心血管外、脑外、介入影像、妇产、普外、微创、五官医疗保健中心已成为医院的龙头科室的重点。哈医大四院同时推出强势学科，以高精尖技术为轴心的中心相继在四院成立，现已形成拳头优势和品牌效应。包括省内唯一一家五官医疗保健中心、黑龙江超声培训中心、中德心脏中心、哈医大激光光动力治疗中心，这种整合资源创品牌的方式迅速发挥效应。
    同时，四院建立院科两级医疗质量体系，强化医疗护理质量监控管理，医务部、护理部、门诊部、医保办、医风办、感染监控科加强检查监督，严格落实医疗质量和医疗安全的核心制度及相关医护工作制度。
    医院是服务性行业，人性化已经成为一个大的目标和方向。"人性化流程、温馨化环境、亲情化沟通"，在哈医大四院，病人的生命得到了无上的尊重。医院的服务目标是全院实施无缝隙护理，急、重、危患者就医全程陪同。众多方便患者的举措开展起来，让患者体会到温暖、感受到了温情。
    根据原有企业医院的实际情况，四院保留20几万铁路医保关系，积极开拓新的就医群体，目前，已成为省内唯一一家集省医保、市医保、市离休医保、铁路医保于一身的医疗单位。
    医院一步步有序地进入正轨，服务质量提升了，医院环境改善了，医疗水平提高了，医院的患者可信度提升了。
启示之二：医院提升的真正动力在人。" 人才战略与平台工程"，让名医感到了"希望"，让医院充满了"希望"
    如果说，四院的"创一流品牌、全面应用高新技术"是四院腾飞之矛的话，那么" 人才战略与平台工程"，注重人才的继续教育，吸引人才、引进人才，为人才搭建舞台则是抓住了"利矛之器"。
    "非常之时，用非常之人，干非常之事"。申宝忠认为，人才是医院的灵魂，是衡量医院的标尺，医院提升的真正动力在人。
    上任之时，他仔细分析医疗行业人才的渴望是什么？答案是希望。重物质更重精神，很多年轻才俊在岗位上就怕没有希望，没有施展的机会。
    看清这点后，申院长扫除万难，开始为人才提供"希望"。
    在这个"希望"的感召下，120多名黑龙江省一流的技术骨干和管理人才，其中顶级教授30多人，放弃了原来的优越条件，投入四院的怀抱，现在临床一线学科带头人90%都是引进的。
    申院长认为人才战略是一个系统工程，要手段灵活了，不给人才画框框，而是寻找有一技之长的人。体检中心引来了一个医大一院的博士，四院用其所长。给他提供了一个平台-健康体检中心主任，他所有的热情得到了发挥。医院体检中心的由每月几万的收入到现在的几十万的收入
    眼科、骨科引进的一些人才并不都是名牌医院的，学术背景和理念并不领先，但他们临床医疗技术水平很高。由于他们的加盟，这些学科由原来的社区水平，现在提升到医科大学的水平。
    有人了，要让人才呆得住，并吸引没来的人才能够继续来，四院开始"平台工程"建设。为人才提供一个稳定、可靠、条件优厚的平台。
    搭多大的台，唱多大的戏。申宝忠认为，现在医学很多都是设备仪器依赖型的学科。没有一个好的仪器设备，空有本事，做不来。在改变人才结构的同时，医院两年内花大力气投入了近两亿元更新添置设备。许多设备、仪器都是在国内领先使用。其他医院都在用16排CT，四院购买了64排CT，当时是国内的第二台，实现黑龙江省无创伤性地进行冠状动脉造影。脑科的导航设备，可以实现在手术操作过程当中把CT和磁共振片子重叠在术者眼前，用电磁波直接引导手术刀锋实现微创治疗；普外科有最好的腹腔镜做微创手术；现在正在安装全国第二台世界最先进的放疗设备，它是在CT定位下的放射治疗设备。
    过去认为疑难的、罕见的、高水平的手术现在已经变成了常规治疗，从主任到医生的治疗水平、学术水平都已经有了质的变化。
    过去这家医院没有真正意义上的教学，现在医生当教授了，要讲课。现在医院有国家课题、省级课题、市级等课题，科研经费由过去的零到几百万。
    继续教育也在医院搞得红红火火，院长亲自当校长，平均半个月就请来国内知名专家来授课。2006年，共有31名住院医师参加了学校住院医师规范化培训的考核，完成了全院27个科室专科医师基地的申报工作，年底有14个临床医师培训基地顺利通过专家团的评审。同时，医院还被省人事厅认定批准成为省内第二家继续教育基地。
    为此，无数个精彩在四院诞生，东三省首例镫骨置换术，东三省首例冷冻消融术，东三省首例腹腔镜下十二指肠切除术，东三省首例数字化起搏器安置术，黑龙江省首例ICL(可植入隐形眼镜)植入术，黑龙江省首例常温分段补片修补术，黑龙江省首例非转流法肝移植术等等相继为医院添补了空白。
    目前医院已建成13层高的门诊综合楼，一座22层的外科大楼也正在建设当中，医院现有教职员工1159名，开放床位800多张，平均门诊量1200人/日，平均床位使用率98%。
启示三：明德至善，博学至精，发挥企业文化"激活"的特有效能，以"无形资产"激活"有形资产"
    企业追求的最基本目标是争创知名品牌，并以此为支点，撬动整个市场。四院人认为要达到这一目标，还必须激活医院的每个细胞，以壮肌体。
    明德至善，博学至精，聚萃鼎新、福泽民众，是四院的院训。申院长认为医院管理是一个多层面的理论概念。四医院的改制不仅将业务管理与经营管理，技术支持与人才培养等多种管理机制融入现代管理，而且其医院文化建设具有时代精神，从而使医院综合实力与市场竞争能力在整体上得到提升，
    发挥文化"激活"的特有效能，以"无形资产"激活"有形资产"。医院改制后，将医大管理的先进思想、科学理念、名牌效应等良好的医院文化，扩大和推广到四院，从根本上改变了员工的思想观念，形成一种与时俱进的团队精神和充满活力的凝聚力、战斗力。
    医院飞速发展，各方面的改革并没让一个人掉队，没有一个人下岗。领导班子以仁爱之心待人，人尽其才。如今，职工关心医院生存，工作积极性高涨。
    四院始终把社会责任放在工作首位，推出一系列举措关注弱势群体、关注特殊职业群体、开展边远山区卫生下乡，保留低价检查项目和便民门诊等方式回报社会。
    2005年春季四院倡议发起了"春风行动"，打出了"打造人性化流程，创建温馨化环境、实现亲情化沟通"的口号，在全院掀起医疗护理人性化服务热潮；他们还联合黑龙江交通广播开展大型"听众服务日"和"出租车司机健康体检"活动，现场参与者上千人，在社会上引起广泛反响，取得良好社会效益；还为全国残疾人运动会田径冠军钱可人，为其实施 "电子耳蜗植入术"，被省、市多家电视台和报纸报道。
    2005年夏天，四院在哈尔滨市掀起了"国际微笑行动"，他们组织美国、德国等70名国际志愿者专家免费为我省129名家庭贫困的面部患有唇裂、腭裂的残疾儿童实施了手术。129名患儿的发自肺腑的"谢谢"被译成好几种语言，传递在各国的专家、护士的耳边。这次活动四院投入了一百多万元。当建院只有一周年时，四院的品牌崛起就震惊业界，省内外医院管理工作者纷纷致电四院要求考察了解医院情况，四院以此为契机，举办了首届“黑龙江省医院院长峰会”，参会的国内、省内领导和医院院长们对 “哈医大四院现象”给予了高度的关注和充分的肯定。
    "高峰不是顶峰，发展不是成功"。采访结束时，善于冷静思索的申院长告诉记者，在四院实力不断壮大的同时，医院着眼于未来，在江北买了一块30万平方米地。江北医院顺势而行，根据市场需求不断地补充，先建一个几百张床位的设备齐全、环境优雅的医院，最终建立一个现代化大型公立医院。目标远，措施实，相信四院的明天会更美好。 		   
         
   
   
   
         
   
   
   
         
   
（转自黑龙江日报）